『イノベーションへの解』について質問される

遠野君に質問された。

「クリステンセンの『イノベーションへの解』がすごいらしいんだけど、読んだほうがいい？」

困った。たしかにクリステンセンの『イノベーションへの解』はすごい。識者たちの評価も高い^【1】。だが、遠野君はコンサル会社に勤めているわけではなく、ソフトウェアハウスのプロジェクトリーダーにすぎない。経営戦略の立案に関わっているわけではない（おそらく今後も）。そんな遠野君に『イノベーションへの解』を勧めてもいいものだろうか。少し考えてから、答えた。

「事業計画を立てるときに使えるかもね。これまでの経営戦略の理論をうまく取り込んでいるから、一粒で二度おいしいよ」

遠野君は礼を言い、「また今度飲もう」と言って去っていった。一体いつになることやら。

実は、遠野君の読む意欲がそがれるといけないので言わなかったことがある。動機づけの理論^【2】によれば、「それはどうか」と疑問を呈したり、マイナスの評価を発言することは禁物とされている。それは正しい。従うべきだ。

では、なぜこの記事を書いたのか。遠野君が『イノベーションへの解』を読み終わり、このページを見たら電話してくるだろう。そして、意見をやり取りしていけば、そこから新しい見解が生まれてくるかもしれない。以下は、そのためのネタ振りである。

【関連リンク】
『イノベーションへの解』：bk1 | amazon | 翔泳社 | UBブックレビュー
『適応型ソフトウェア開発』：bk1 | amazon | 翔泳社 | 川俣晶の縁側
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■ 決定論と創発的プロセス
本当は遠野君には、ジム・ハイスミスの『適応型ソフトウェア開発』^【3】を勧めたかったのだが、今回はやめておいた。その理由は2つある。ひとつは、現在、クリステンセンの理論を用いてビジネスあるいはマーケットを分析するのがはやっているためである。もうひとつは、ジム・ハイスミスの『適応型ソフトウェア開発』よりもクリステンセンの『イノベーションへの解』のほうが理論的に整備されており、わかりやすいからである。

面白いことに、この2冊の本が参考にしている書籍は相当数かぶっている（申し訳ないけれど、何十冊あるかは数えていない。それでも10冊以上はあるはずだ）。たとえば、『イノベーションへの解』の21ページに出てくる「メンタル・モデル」^【4】は、ジム・ハイスミスも非常に重要視している。どちらも過去の先達の理論を吸収し発展させているため、似たような説明をしている箇所もいくつかある。

細かい差異については、ここでは記述しない。論理展開や結論に差異が生じるのは、依拠する理論や何を重視するかによって変わってくるからだし、それは当然のことだからだ。ただ、クリステンセンとジム・ハイスミスには決定的な違いがある。ひと言で言えば、次のようになる。

クリステンセンの理論は決定論的で、ジム・ハイスミスの理論は非決定論的（複雑系）である

これに異論がある人がいることは承知している。クリステンセンはひと言も自分の理論を決定論的とは述べていない。だが、「理論」の力をもってすれば、「現実」に対処することは完璧に可能である、と言っているように読めるのである。関連する箇所を引用する（344ページ）。

「本書で繰り返した重要なメッセージは、状況に基づく理論 という手引きなしで、成功した企業のベスト・プラクティスを盲目的に模倣することは、羽のついた翼を体にくくりつけて強く羽ばたくのと変わらない、ということだ。〔中略〕優れた理論はすべて状況区分を基にしており、求められる成果を達成するためには、状況の変化に応じて戦略をどのように使い分ければ良いかを説明できる」

また、第8章「戦略策定プロセスのマネジメント」では、将来を予見することができる環境下では「意図的意志決定プロセス」が有効だが、将来を予見することができず、何が正しい戦略かはっきりしないような状況では、「創発的意志決定プロセス」主導で戦略を策定することが望ましい、と述べている（260ページ）^【5】。しかしながら、意図的戦略が有効かつ妥当と判断される状況は滅多に生まれないため、結果として意図的および創発的意志決定プロセスは合流して実際の戦略になるとしている（260〜261ページ）。

そして、クリステンセンはこう言う。創発的戦略プロセスを加速させるには「発見志向計画法」という徹底手法を用いればよい。そうすれば、試行錯誤を漫然と繰り返した場合よりも、有効な戦略をはるかに早く、目的を持って生み出すことができるのだ、と。

つまり、「学習する組織^【4】」を作り上げるわけだ。組織とは人材の集合体であるから、いかに人材育成を行うかという問題に行き着く。人材育成については、『イノベーションへの解』の第7章に書いてある。さらに、新規事業にふさわしいプロセスを構築するための手段である「重量級チーム」については244〜247ページに書いてある。「重量級チーム」はアイデアとしてはいいが、実行可能性という点からは疑問が残る。「重量級チーム」と、『適応型ソフトウェア開発』の127ページ「5.4.3　コラボレーションの落とし穴」を比較して読むと面白いかもしれない。

『イノベーションへの解』では、人材育成に関わる理論、手法が複数登場する。これは、上述の状況に基づく理論に従った考え方だ（状況や前提条件の違いによって、採用する戦略が変わる）。クリステンセンの言う人材育成に関わる理論が、全体としてはどのようなものになるのかは私にはわからない。

おそらく本書は、sugimoto さんが言うように「行動マニュアル^【1】」として読むのがいいのだろう。あるいは、最近はやりの「コモディティ化」（第6章）のように "つまみ食い" するとか。

クリステンセンの理論は用意周到でスキがない^【6】のは、ジム・ハイスミスの理論と対照的だ。これは悪い意味ではない。ジム・ハイスミスはあえて、たやすく理路整然とは断言できない領域に踏み込んでいるのである^【7】。近著の『Agile Project Management』^【3】では、もう少し整理されたものを提示してくれるのではないかと期待している。

『適応型ソフトウェア開発』では、「組織はコラボレーションを行うことで創発による結果を生み出すことができる」（121ページ）ことについてかなりの紙幅を費やしている。ジム・ハイスミスは以下のように述べている。

「複雑な環境でマネジメントすることは恐ろしいことであるが、刺激でもある。予測や計画が不可能であれば、（従来のマネジメントにおける意味合いでの）制御も不可能である。制御が不可能であれば、現行のマネジメント方法のかなりの部分はもはや実施不可能である。より厳密に言えば、開発プロセスの比較的予測可能な部分（たとえば構成管理など）にしか適用できないことになる。
　コラボレーションによって、組織の創発が生じる。「素晴らしい」と「単純な良い」とを区別する、「おおっ！」と感じる性質である。ときには、現れてきた性質がほとんど神秘的に思えることもあるが、物理学からセルオートマトン、ソフトウェア開発プロジェクトに至るいくつもの分野で、創発が説明されている。〔中略〕複雑適応系の研究によって、創発とはどこか得たいの知れない性質だという見方が間違っていることが実証されつつある。創発は、予測不可能なところはあるが、まぐれ当たりとはまったく異なるものである」（41〜42ページ）

出発点からして、クリステンセンとジム・ハイスミスは異なる。どちらが良いとか悪いということはないが、『適応型ソフトウェア開発』のほうが組織のダイナミズムについてより深い洞察を得られるだろう。もちろん、読む順番は『イノベーションへの解』が先のほうがよい（理由は上述のとおり）。

■ ポーターの失墜と教訓
以前、マイケル・E・ポーターの理論が大流行した。そして、失墜した。この経緯については、『経営革命大全』^【8】に詳しく書かれている。

「ポーターの詳細な分析の目的は、あてずっぽうな未来予測をなくしてビジネスに世界に秩序をもたらすことにあった。〔中略〕ポーターのアイデアがうまくいかなかった主な理由は、一部の企業が象牙の塔で考え出されたルールに従わなかったことにある。1980年代、ポーターがアイデアに磨きをかける一方で、数多くの日本企業と、ウォルマートをはじめとする米国のいくつかの新興企業は、ポーターが不可能と判断した戦略を実行してみせた。低コストと差異化を両立させたのである」（353ページ）

「一方、戦略計画や戦略プランナーの存在価値さえ疑問視する人も出てきた。〔中略〕マッキンゼー賞を二度も受賞したヘンリー・ミンツバーグは、1994年の著書『「戦略計画」創造的破壊の時代』（産能大学出版部）の中で戦略計画を批判し、その死亡を宣告した。
　問題は戦略計画と戦略的思考が同じではないという点にある、とミンツバーグは書いている。実際、戦略計画が戦略的思考の障害になることもある。ミンツバーグによれば、「計画には〈分解〉作業が付きものだ。つまり、目標または一連の意図に行き着くまでの過程をいくつかの段階に分け、それらを形式化してほぼ自動的に実施できるようにし、段階ごとに予想される結果または成果を明確に示す作業である。…… 逆に、戦略的思考は〈統合〉する作業であり、直観と想像力を必要とする。戦略的思考とは、企業の全体的な展望、おおまかな方向性を示すために行う作業なのだ」」（354ページ）

言葉は違うけれども、基本的な構図はクリステンセンとジム・ハイスミスも同じだ。歴史は繰り返す。そういうことなのだろう。

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▼【1】：sugimotoさんの「MOTの原典になりえる『イノベーションへの解』（副読本の紹介）」（Future Planning Network）より

「私は本書を、イノベーションのために行動を起こそうとする全てのビジネスマンに強くお勧めしたいと思います。本書を改題するとすれば、それは『イノベーションのためのティッピング・ポイント』。それぞれのアクターが企業内外の環境のどこを押せば最大の効果を生み出すことができ、結果的に企業に将来の成長事業をもたらすことができるのか。そうした行動マニュアルとして本書を読まれるのも一案かと思われます。
　上記のような観点から読むのであれば本書を丁寧に通読するだけでも十分に役に立つでしょう。しかしながら、本書の各章で取り上げられている主な概念（コアコンピタンスやコモディティ化、アーキテクチャ、モジュール化などのコンセプト）は、著者の膨大な知識を集約しているものであり、より深く真意を理解するには、基礎的な経営関連知識や関連文献の通読も不可欠かもしれません」

▼【2】：ここでの話とは直接関係ないが、動機づけに関して面白そうな本を Pssion For The Future の橋本大也さんが紹介していた。「集中力」から、改行などを一部修正したものを引用する。

「著者によると、集中力の動機づけには、内発的動機と外発的動機の2種類があるという。内発的動機とは、自分自身の中から発する目標達成への動機づけであり、単純な刺激に対する欲求（刺激のなさを嫌う気持ち）や、好奇心、こうしたらどうなるだろう？という探究心等から発する。これに対して外発的動機とは、達成することにより報酬（金銭や賞など）が与えられる場合に起きる動機づけのことである。
　内発的動機は、以下の3つに分類できる。
　　感性動機： 環境刺激を求める
　　好奇動機： 感覚的に環境を経験しようとする
　　操作動機： 自己の行為を通じて環境を知ろうとする」

▼【3】：『適応型ソフトウェア開発』（ウルシステムズ株式会社 監訳、翔泳社、2003）の原書『Adaptive Software Development』（James A. Highsmith III）は、Software Development 誌が毎年選出する Jolt Awards 書籍部門の 11th Jolt Award（2000年度）を受賞している。近著は、『Agile Project Management : Creating Innovative Products』（Addison-Wesley、2004）だ。『適応型ソフトウエア開発』が理論編とすれば、『Agile Project Management』は実践編と言えるだろう。

▼【4】：「メンタル・モデル」については、ピーター・センゲ（Peter Senge）の『最強組織の法則』（徳間書店、1995）を参照。同書ではそのほかに「学習する組織（learning organization）」という概念についても解説している。「Senge は、革新的な学習する組織を作り上げるために必要な5つのアプローチについて詳しく述べている。そのアプローチとは、システム思考、チーム学習、メンタルモデル、共有ビジョン、自己マスタリーの5つである。Senge のほかに、Gerald Weinberg〔ワインバーグ〕などもこれらについて書いている（以下略）」「システム思考とは、全体を見るための訓練である。もの自体ではなく相互関係を、静的な「スナップショット」ではなく、変化のパターンを見るためのフレームワークである」（『適応型ソフトウェア開発』143ページ）。

▼【5】：『イノベーションへの解』259ページの「図8-1　戦略が定義され実行されるプロセス」と『適応型ソフトウェア開発』36〜37ページの「図2.2　イテレーション型開発ライフサイクル」「図2.3　適応型開発ライフサイクル」を見比べてみると、「意図的〜」「創発的〜」が「イテレーション型〜」「適応型〜」に対応しているのがわかる。

▼【6】：おそらく、『イノベーションへの解』の処方箋のすべてを完璧に理解し、操れるのはクリステンセンしかないのではないか。『イノベーションへの解』の理論的完成度（「秀才度」）を見るにつけ、そう思ってしまう。自分の理解不足なのだろうが、クリステンセンが示す解（および理論）が一歩足を踏み外せば転落してしまうような、危うい均衡の上に成り立っているように見えてしまうのだ。関連して、米長邦雄永世棋聖の言葉が連想される。米長邦雄永世棋聖でさえ、このように言っているほどなのだ（もっとも、米長棋聖は奇才・多才であるのだが）。他は推して知るべしだろう。以下、「雑記帳(メジャーリーグ、将棋、抜書き) by Mochio Umeda」の2004年5月16日の抜き書き からの孫引き。

米長邦雄「人間における勝負の研究」より
将棋で最善手を見つけることは、本当に大変なことです。しかし、最善手を見つけることも大切ですが、それよりももっと大切なのは悪手を指さないことです。だから、悪手でない道なら、端でも真ん中でも、どこを歩いてもよいのです。(略)
要するに、悪手の山の中を歩いているようなものが「人生」なのです。

［追記］米長邦雄氏の近著は『米長邦雄の本』（日本将棋連盟）。羽生善治、谷川浩司両棋士をはじめ20数名が友情寄稿しているそうです。以下、米長邦雄氏ホームページより（棋譜を立ち読みするのはちょっとキツイなぁ）。

■「達人の道」米長邦雄著（毎日コミュニケーションズ）
この本は富士通杯達人戦での私の勝局集です。多くの棋戦の中で富士通杯のみは非公式戦ですので棋譜も非公式。私の記録からも全て削除されてしまいます。そこで考えたのが、私の著書として残すという方法です。せめて立ち読みするか、ニフティの会員になってね。

▼【7】：たとえば、ジム・ハイスミスの組織観は単純かつ一貫している。それは「組織とは本質的に複雑適応系である」というものだ。つまり、組織は決定論的なシステムにはなり得ないと言っているのである。

▼【8】：『経営革命大全　世界をリードする79人のビジネス思想』ジョセフ・ボイエット／ジミー・ボイエット著、金井寿宏 監訳、大川修二 訳、日本経済新聞社、1999。本書には文庫版（ 日経ビジネス人文庫）もある。